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Visiones sistémicas y experimentación: piedras angulares de las misiones de investigación e innovación

Como respuesta a la consulta pública de la Comisión Europea sobre el informe de la profesora Mariana Mazzucato, ‘Mission-Oriented Research and Innovation in the European Union – A problem solving approach to fuel innovation-led growth‘,  Insight Foresight Institute remite las siguientes sugerencias para la implementación de la política de innovación orientada a la misión en Europa.

«Criterios sobre cómo deben seleccionarse las misiones de investigación e innovación de la UE».

Las misiones de I + I de la UE deben ser audaces, inspiradoras con una amplia relevancia social y esfuerzos interdisciplinarios, intersectoriales y entre actores. Puede valer la pena considerar también las áreas en las que la UE tiene el mayor potencial para contribuir en función de sus capacidades y fortalezas competitivas.

La misión, a pesar de ser una declaración amplia, también conlleva el riesgo de ser demasiado abstracta para ser dirigida, mensurable y limitada en el tiempo. Además, la noción de soluciones ascendentes múltiples puede contrarrestar la expectativa de acciones realistas ya que si se sabe que es realista, entonces ¿por qué se necesitarían múltiples caminos? En última instancia, las misiones son audaces y también conllevan riesgos e incertidumbre, por ejemplo, sugiriendo dificultades para establecer los criterios correctos de duración determinada desde el principio. Las visiones como tales deberían evitar los límites artificiales para la mejora. Por ejemplo, en el caso de reducir las emisiones de carbono, la misión podría apuntar incluso más allá de zero carbono.

Para que las políticas orientadas a la misión sean verdaderamente sistémicas, las misiones se enmarcarían mejor con visiones sistémicas que abarquen múltiples dimensiones sobre los sistemas tecnoinstitucionales y socioeconómicos futuros. La experimentación de las vías alternativas seguiría guiada por tales visiones sistémicas y ayudaría a identificar complementariedades y sinergias de diversos esfuerzos. En particular, sin tales visiones sistémicas, existe el riesgo de repetir los problemas enfrentados en esfuerzos anteriores, como en el caso de las asociaciones europeas (EIP) que tienden a resultar en las redes amplias de proyectos bastante fragmentados.

Definir la misión en torno a un único criterio, como una ciudad libre de carbono o un océano libre de plástico, conlleva el riesgo de perder el foco en otros criterios relevantes para el desarrollo; considere, por ejemplo, los motores diesel aclamados como una solución baja en carbono que condujo al surgimiento de otros emisiones de aire. La idea misma del desarrollo sostenible es explorar simultáneamente las soluciones ganar-ganar-ganar en todos los desafíos económicos, sociales y ecológicos.

‘Implementación de misiones de investigación e innovación’

La amplia inclusión de actores de un grupo diverso de países europeos, incluidos los países y regiones centrales y periféricas, puede ser un activo invaluable. Sin embargo, las partes interesadas nacionales y regionales con demasiada frecuencia pueden tener agendas contrapuestas que reducen el enfoque para no atender a ninguno de los dos y corre el riesgo de no abordar las necesidades del mayor grupo de la sociedad. Por lo tanto, la intensidad del compromiso de los diferentes interesados ​​se ve impulsada por sus competencias y el propósito específico de cada misión. Es importante que los mejores talentos encuentren su camino para contribuir con las misiones. Cualquier convocatoria de propuestas de proyectos de I + D puede dejar algunos talentos de alto potencial excluidos. Aquí vale la pena considerar las buenas prácticas de ERC. Las misiones también podrían buscar una coordinación más estrecha con las organizaciones internacionales y otros países terceros.

Una evaluación imparcial del progreso y el impacto, así como la gestión flexible son la clave para misiones efectivas. La implementación de las misiones de la UE debería ser flexible, con una gestión proactiva y la construcción de capacidades internas y mediante una cartera de instrumentos para fomentar soluciones ascendentes. Los cronogramas y los hitos establecidos al principio se revisan mejor en función de la comprensión mejorada lograda a lo largo de las fases de implementación de misiones ambiciosas que implican incertidumbres.

«Los ciudadanos deben ser consultados sobre la elección de las misiones»

Una consulta amplia puede beneficiar la exploración y la definición de posibles misiones para abordar mejor las necesidades sociales y evitar prejuicios sobre un solo actor. Sin embargo, esto puede llegar a ser exigente desde el punto de vista metodológico (a quién consultar, por qué canales, utilizando qué métodos) y resulta ser lento, especialmente para procesar a fondo las opiniones y sugerencias recopiladas, y por lo tanto bastante costoso.

Además, enmarcar una misión puede requerir una considerable comprensión técnica y específica del contexto que reduzca el valor o la idoneidad de la consulta pública o el referéndum para el propósito de la selección o el establecimiento de prioridades de las misiones. Esto supondría que los ciudadanos han sido educados lo suficiente como para comprender los problemas y los desafíos relacionados con la misión. Se puede proponer que las misiones sean objeto de consulta pública incluso en situaciones en las que los ciudadanos pueden no estar relacionados debido a la falta de experiencia directa o porque los beneficios de la misión son demasiado lejanos en el futuro.

Por lo tanto, las opiniones de las partes interesadas y el conjunto diverso de ciudadanos podrían integrarse mejor en las primeras fases exploratorias (por ejemplo, a través de la prospectiva) y no en las fases posteriores del ciclo de la política cuando la misión se ha definido ampliamente y la consulta puede simplemente buscar la aprobación. Una forma de desarrollar una visión ciudadana sobre los problemas es el uso de ‘living labs’ y nuevos métodos de diseño centrado en el usuario. Este proceso puede facilitar una amplia sección transversal de individuos de la sociedad.

‘Ideas para las misiones de investigación e innovación de la UE’

  • Sistemas Inteligentes de Energía. Europa puede liderar la transición hacia sistemas energéticos distribuidos e inteligentes para mejorar la producción, distribución y almacenamiento de energía sostenible.
  • Economía de ‘Cradle to Cradle’. La UE debería convertirse en líder mundial en la transición de la sostenibilidad siguiendo los principios de diseño de cuna a cuna y aprendiendo de la experimentación en diferentes sectores.
  • Reforestación inteligente. La gestión forestal europea podría ganar impulso con nuevas soluciones inteligentes sostenibles para la reforestación como medio para luchar contra la desertificación y mitigar los impactos del cambio climático.
  • Más allá de trabajos. Europa debería liderar una nueva forma de entender que los empleos son solo un medio. La innovación social se necesita con urgencia para desarrollar alternativas al empleo como la única forma de acceder a la riqueza.
  • Democracia digital. Europa puede liderar la explotación de las capacidades de la tecnología para crear una sociedad abierta y comprometida a la vez que aprovecha la «inteligencia colectiva». La democracia debe entenderse como una mejor manera de resolver ciertos problemas sociales complejos más allá de los mercados o las jerarquías.

Respuesta de IFI al consultación pública: evaluación provisional del EIT

El Instituto Europeo de Innovación y Tecnología (EIT) es parte de los esfuerzos recientes de Europa para cambiar las políticas de innovación empresarial en prácticas exitosas. El EIT ejemplifica un cambio experimental de las actuales intervenciones de la UE y el énfasis actual en los proyectos colaborativos transnacionales (en I+D) hacia un nuevo paradigma en el fomento de ecosistemas de innovación empresarial paneuropeos que destaca el capital humano y las actitudes a través de espacios de innovación. El EIT ofrece la oportunidad de aprender de los experimentos europeos en materia de política de innovación para promover la formación de ecosistemas de innovación empresarial autónomos interconectados y la innovación en las políticas en general en relación con la práctica de la Unión Europea. Las observaciones por expertos IFI son un conjunto de indicadores que sugieren áreas clave específicas para el progreso.

Link al documento completo en inglés

 

Declaración de Primavera de IFI sobre Innovación y Emprendimiento

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A LA ATENCION DE LOS PRESIDENTES DE

CONSEJO EUROPEO, PARLAMENTO EUROPEO Y COMISION EUROPEA

Esta declaración se basa en los hallazgos derivados de las discusiones de los miembros del Board Asesor de Alto Nivel de Insight Foresight Institute (IFI) en sus actividades regionales, nacionales e internacionales; en particular en el Grupo de trabajo CEPS sobre ‘Personas, Lugares y Políticas: La promoción de la innovación sistémica y una cultura empresarial más fuerte en Europa’ cuyos resultados fueron presentados recientemente en el Parlamento Europeo.  La evidencia muestra que exceptuado algunas regiones innovadoras, el viejo continente está quedándose atrás en innovación y espíritu emprendedor. Mientras que Europa se ha convertido en un importante consumidor de servicios de la plataforma digitales, ha generado relativamente pocas compañías internacionales especializadas en ese ámbito o en otros avances. La diversidad cultural de Europa conlleva un gran potencial para la innovación. Sin embargo, desencadenarlo requiere superar la fragmentación del mercado y las profundas dependencias que existen en el mundo de los negocios, la política y la academia.

Capacitar el cambio cultural para favorecer la innovación disruptiva

La innovación y el espíritu empresarial tratan en última instancia, acerca de las personas. Mientras que los emprendedores pueden generar nuevos negocios y crecimiento, los intra-emprendedores en las instituciones y negocios son igual de importantes para la renovación de las organizaciones y las empresas consolidadas. No sólo ingenieros y científicos, sino profesionales de todos los ámbitos pueden fomentar la innovación, considerando las perspectivas sociales y de los usuarios.

Cruzar fronteras para los ecosistemas vibrantes

El espíritu empresarial es un deporte de contacto que requiere de ecosistemas. Los europeos necesitan adoptar una posición proactiva en el desarrollo de la scale-up culture (cultura de ampliación), la economía digital y el conocimiento en acción, tanto en lugares físicos como virtuales.

No sólo los negocios y representantes del mundo académico, sino también la política, deben fomentar la experimentación y el aprendizaje. Esto requiere de instituciones fuertes, flexibles y adaptables, en todos los niveles de gobierno, dejando de favorecer modelos de negocio tradicionales. Además de coordinar el despliegue de infraestructura, dirigir los esfuerzos en educación y financiar d la investigación básica, las instituciones públicas deben facilitar los esfuerzos del sector privado para afrontar los retos sociales, teniendo un enfoque más prospectivo, sistémico y transformador que atraviesa las fronteras disciplinarias y geográficas del sector. Las instituciones de la UE también pueden predicar con el ejemplo.

Racionalizar las estructuras de gobierno para la innovación en Europa

Teniendo en cuenta que los Programas Marco de la UE han contribuido poco a la innovación revolucionaria, la inminente creación del Consejo Europeo de la Innovación (EIC) y la revisión intermedia de Horizonte 2020, son oportunidades importantes para adoptar enfoques más eficaces y orientados a la misión. Es el momento de desarrollar un marco institucional general y orientado al futuro, con la estabilidad necesaria en las próximas décadas.

El EIC es bienvenido en la medida en que se convierta en un elemento de cambio real: de lo contrario, otra agencia de la UE dedicada a la innovación probablemente aumentaría la confusión y la complejidad actual. Se necesita urgentemente de más coordinación de las condiciones marco y de medidas específicas para acompañar y amplificar la escala de empresas. Incluso si se elabora una agenda específica (scale-ups y avances), esto no quiere decir que por cada sub-objetivo de la política de innovación deba haber una agencia correspondiente en la UE.

Debe haber una plataforma europea principal para cada reto social, con la cooperación activa entre todas las plataformas. Podrían abordar la investigación y la innovación de manera proactiva, con la colaboración de las partes interesadas, involucrándose en la puesta en marcha de una agenda a futuro e incorporando medidas para afrontar las barreras regulatorias y de mercado de forma sistemática. Los ideal seria que estas plataformas fusionaran los instrumentos anteriores. De hecho, los retos sociales suponen un nuevo terreno para la acción europea en el que evitar la fragmentación.

Por una parte, es cada vez más urgente, garantizar las condiciones marco adecuadas para la innovación, principalmente mediante la racionalización de las inversiones en investigación e innovación y la unificación de las condiciones reguladoras del mercado en toda Europa. Por otro lado, se necesita una lógica de negocio y la inversión en la entrega de las políticas de nueva generación.

IFI, un nuevo ‘think and do tank’ para el mundo, anima a la Comisión Europea, Parlamento y Consejo a considerar lo anterior como parte del semestre europeo y abogar por un cambio paradigmático para la innovación y el espíritu empresarial en Europa.

En Madrid, a 2 de Junio de 2016

Kurt Deketelaere, Miembro del Board Asesor de Alto Nivel  de IFI

Ken Guy, Miembro del Board Asesor de Alto Nivel de IFI

John Kao, Miembro del Board Asesor de Alto Nivel de IFI

Ben Martin, Miembro del Board Asesor de Alto Nivel de  IFI

Charles Wesner, Miembro del Board Asesor de Alto Nivel de  IFI

José Manuel Leceta, Presidente

Totti Könnölä, Director General

Mario Mahr, Director Estratégico

Francisco Jariego, Director Tecnológico

Descarga la Declaración aquí: IFI Spring Statement

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